Jövőképes szervezetek II. rész: Szervezetfejlesztési és vezetőfejlesztési vonatkozások
DOI:
https://doi.org/10.15170/MM.2024.58.04.02Kulcsszavak:
jövőképes szervezet, szervezetfejlesztés, változásmenedzsment, vezetőfejlesztés, kultúraAbsztrakt
A TANULMÁNY CÉLJA
Tanulmányunk első részében a jövőképes szervezetek koncepcióját és annak szervezeti-vezetési paradigmaváltásba illeszkedő kialakításához vezető változásvezetési folyamat specifikus jellemzőit mutattuk be. A jövőképes szervezeti működés a következő 3 paradigmaváltást követeli meg: 1. a közjó primátusa a cégérdek fölött; 2. nem szervezetben gondolkodni, hanem szinergia-brókeri szerepet vinni; 3. maximális felhatalmazás, akár önmenedzsment. Ebben a szorosan kapcsolódó tanulmányban szakirodalomelemzésből levonható következtetéseken túl megkíséreljük újra értelmezni azt a szervezet- és vezetésfejlesztési kihívást és annak megoldására irányuló eszköztárat, ami alkalmas lehet az egyre kiszámíthatatlanabban és gyorsan változó világban a jövőképessé válni kívánó szervezeteknek a fejlődés útját megtalálni.
ALKALMAZOTT MÓDSZERTAN
A hazai és nemzetközi versenyszféra különféle szektoraiban, valamint non-profit területeken szerzett több évtizedes szervezetfejlesztési tanácsadói tapasztalataink, és a Reinventing Organizations paradigma szerint dolgozó tanácsadói körrel való folyamatos konzultációk következtetéseinek szintézise.
LEGFONTOSABB EREDMÉNYEK
A szükséges paradigmaváltásokat a nagyon változékony, kiszámíthatatlan és törékeny, sok bizonytalansággal és szorongással járó, ellentmondásokkal terhelt, és egyre áttekinthetetlenebb komplexitású VUCA (változékony, bizonytalan, komplex és többértelmű) ill. BANI (törékeny, szorongó, nem-lineáris, megfoghatatlan) (Cascio 2020) világban és piaci környezetben kell végigvinni. A turbulenssé váló környezet, az esetenként gyors irányváltásokat megkövetelő alkalmazkodás – és ezzel egyidejűleg a teljesítménykényszer – jelentős túlterhelést ró a szervezetekre, nincs idejük és erőforrásuk a hosszú időn keresztül tartó, átfogó, nagy fejlesztési folyamatokra (del Pilar Barrera-Ortegon et al. 2024). Ezért lépésről lépésre kell haladni, sok mindent fel kell gyorsítani, már rövid távon sikereket kell felmutatni, folyamatosan figyelve arra, hogy hol vannak a teherbírásuk határai (Makarenko et al. 2023).
GYAKORLATI JAVASLATOK
Ebben a turbulens környezetben az elérni kívánt célokat egy sprintekben gondolkodó agilis, fenntartható szervezetfejlesztési módszerrel lehet elérni, ahol minden egyes sprint sorozat végén egy olyan új köztes állapotot kell létrehozni, amely azonnali eredményeket mutat fel, hiszen ezek adnak hitet és erőforrást a következő szakaszhoz; önfenntartó, hiszen nem biztos, hogy azonnal tovább tudunk lépni a következő állomás felé; következetesen a jövőképben megfogalmazott célrendszer felé vezet.
Javaslatot teszünk az előzőekben ismertetett 3 alapvető, az eddigi működéstől teljesen eltérő szemléletű, paradigmaváltást biztosító szervezetfejlesztési eljárásmódra, amely megalapozza a szervezeti jövőképességet.
Hivatkozások
Brown, F. W., & Dodd, N. G. (1998), “Utilizing organizational culture gap analysis to determine human resource development needs”, Leadership & Organization Development Journal, 19(7), 374-385. https://doi.org/10.1108/01437739810242531
Cascio, J. (2020), “Facing the Age of Chaos”, Medium. https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2015), Organization development and change (10th ed.). Stamford, CT: Cengage.
del Pilar Barrera-Ortegon, A., Medina-Ricaurte, G. F., & Jimenez-Hernandez, P. R. (2024), “Organizational Elements to Confront Turbulent and Fragile VUCA to BANI Scenarios”, In R. Perez-Uribe, D. Ocampo-Guzman, C. Salcedo-Perez, & A. Carvajal-Contreras (Eds.), Organizational Management Sustainability in VUCA Contexts, 20-43. IGI Global. https://doi.org/10.4018/979-8-3693-0720-5.ch002
Fiedler, F. E. (1967), A Theory of Leadership Effectiveness. New York: Free Press.
Hage, J., & Finsterbusch, K. (1989), “Three Strategies of Organizational Change: Organizational Development, Organizational Theory and Organizational Design”, International Review of Administrative Sciences, 55(1), 29–57. https://doi.org/10.1177/002085238905500105
Hanelt, A., Bohnsack, R., Marz, D., & Marante, C. A. (2020), “A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change”, Journal of Management Studies, 58(5), 1159–1197. https://doi.org/10.1111/joms.12639
Hastings, B. J., & Schwarz, G. M. (2022), “Leading Change Processes for Success: A Dynamic Application of Diagnostic and Dialogic Organization Development”, The Journal of Applied Behavioral Science, 58(1), 120–148. https://doi.org/10.1177/00218863211019561
Kuhn, T. S. (1984). A tudományos forradalmak szerkezete. Gondolat Kiadó
Laloux, F. (2014), Reinventing Organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Nelson Paker
Makarenko, E. N., Chernysheva, Y. G., Polyakova, I. A., Kislaya, I. A., Makarenko, T. V. (2023), “Capabilities of Business Analysis in Developing Data-Driven Decision Solutions”, In Popkova, E. G. (Eds). Smart Green Innovations in Industry 4.0 for Climate Change Risk Management. Environmental Footprints and Eco-design of Products and Processes. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-031-28457-1_4
Maslow, A. H. (1954), Motivation and Personality. New York: Harper and Row.
Mathews, B., & Linski, C. M. (2016), “Shifting the paradigm: reevaluating resistance to organizational change”, Journal of Organizational Change Management, 29(6), 963–972. https://doi.org/10.1108/JOCM-03-2016-0058
Michael, B., Neubert, M. J., & Michael, R. (2012), “Three Alternatives to Organizational Value Change and Formation: Top-Down, Spontaneous Decentralized, and Interactive Dialogical”, The Journal of Applied Behavioral Science, 48(3), 380–409. https://doi.org/10.1177/0021886312438941
Pinelli, M., & Maiolini, R. (2017), “Strategies for Sustainable Development: Organizational Motivations, Stakeholders' Expectations and Sustainability Agendas”, Sustainable Development, 25(4), 288–298. https://doi.org/10.1002/sd.1653
Roof, R.A. (2018), “Future-Oriented Identity: Necessary Leader Transformation Through Spiritual Engagement”, In: Marques, J., Dhiman, S. (eds) Engaged Leadership. Management for Professionals. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-319-72221-4_8
Rowland, H. (2007), “Organizational development: the new buzz word”, Strategic Direction, 23(1), 3–4. https://doi.org/10.1108/02580540710716509
Tapscott, D., & Williams, A. D. (2007), Wikinómia. Hogyan változtat meg mindent a tömeges együttműködés. HVG Kiadó.
Vanderslice, V. J. (1988), “Separating Leadership from Leaders: An Assessment of the Effect of Leader and Follower Roles in Organizations”, Human Relations, 41(9), 677–696. https://doi.org/10.1177/001872678804100903
Whelan-Berry, K. S., Gordon, J. R., & Hinings, C. R. (Bob). (2003), “Strengthening Organizational Change Processes: Recommendations and Implications from a Multilevel Analysis”? The Journal of Applied Behavioral Science, 39(2), 186–207. https://doi.org/10.1177/0021886303256270
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001), “Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work”, Academy of Management Review, 26, 179–201. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011
Downloads
Megjelent
Hogyan kell idézni
Folyóirat szám
Rovat
License
Copyright (c) 2025 Marketing & Menedzsment
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NoDerivatives 4.0 International License.
