Employee Participation in practice: Opportunities and constraints in the context of participation oriented managerial decision. Case study of Hungarian SME’s
DOI:
https://doi.org/10.15170/MM.2025.59.04.03Keywords:
employee participation, learning environment, human resource management, management competenciesAbstract
THE AIM OF THE PAPER
At the context of Hungarian SMEs, managerial decisions have a significant impact on employee
engagement and workplace learning environments. The aim of this study is to examine the extent
to which a top management decision intended to foster participation can promote employees’ actual
involvement. Previous research suggests that formal decision-making does not necessarily lead to
genuine employee participation. Through the analysis of a single case study, this research explores
the conditions and limitations under which participation originating from managerial intent becomes
realised in practice, and how this process influences the workplace learning environment.
METHODOLOGY
The research uses qualitative methodology, based on semi-structured interviews, to analyse the
organisational changes based ont he managerial decision. The interviewees represent various
managerial and non-managerial levels, enabling a multi-perspective understanding of decisionmaking
processes and employee participation opportunities within the organisation.
MOST IMPORTANT RESULTS
Findings indicate that although the managerial decision formally established the structural framework
for shared decision-making, employee participation shows only to a limited extent. Information
sharing became more intensive and new communication channels were introduced; however, actual
decentralisation of decision-making did not occur. The leadership style continues to reflect classical
hierarchical patterns, which hinder the development of a supportive learning environment. As a
result, the intended participatory effects of the managerial decision are only partially present in the
organisation’s daily operations.
RECOMMENDATIONS
The study highlights that employee participation does not emerge solely as a result of a managerial
decision. Transitioning away from a classical leadership style requires deeper organisational and
cultural change, demanding time, consistency, and the leader’s personal commitment to learning.
The research contributes to a better understanding of the mechanisms through which employee
participation is established and offers practical guidance for organisations seeking to strengthen
participatory practices.
References
Argyris, C. & Schön, D. A. (1997), “Organizational Learning: A Theory of Action Perspective”, Reis, 77/78, 345–348. DOI: 10.2307/40183951
Armstrong, M. & Baron, A. (2004), Managing Performance: Performance Management in Action, London, CIPD, 2004.
Babbie, E. (2008), A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Budapest, Balassi Kiadó, 2008.
Bácsi K. (2017), „Miért és mikor jó a bevonás? – érvek munkáltatói és munkavállalói oldalon”, Vezetéstudomány – Budapest Management Review, 48(8–9), 13–21. DOI: 10.14267/ VEZTUD.2017.09.02
Bakacsi Gy. (2019), „A karizmatikus és a neokarizmatikus leadership összehasonlítása”, Vezetéstudomány – Budapest Management Review, 50(3), 50-61. DOI: 10.14267/ VEZTUD.2019.03.05
Csillag S., Csizmadia P., Hidegh A. L. & Szászvári K. (2020), „A kicsi szép? Tanulás és fejlődés a kisvállalkozásokban = Is small beautiful? Learning and development at small enterprises”, Vezetéstudomány – Budapest Management Review, 51(1), 2–15. DOI: 10.14267/ VEZTUD.2020.01.01
Darida Zs. & Mitel A. Z. (2020), „A vezetői elégedettség összetevői”, Marketing & Menedzsment, 54 (Különszám 3), 17–26. DOI: 10.15170/ MM.2020.54.KSZ.III.02.
Fatoki, O. (2023), “Participative leadership and employee job satisfaction: The mediating effects of psychological empowerment and work engagement”, Foundations of Management, 15(1), 161–176. https://doi.org/10.2478/fman-2023- 0012
Fuller, A. & Unwin, L. (2004), “Expansive Learning Environments: Integrating Organizational and Personal Development”, in: Rainbird, H., Fuller, A. & Munro, A. (eds.), Workplace Learning in Context, London, Routledge, 2004, 126–144. DOI: 10.4324/9780203571644
Gyenge B. & Mészáros K. (2021), Magyarországi vállalatok és intézmények ellátásilánc- és logisztikai gyakorlata – különös tekintettel a fuvarozási és szállítmányozási igényekre és teljesítményekre, Szent István Egyetem Ellátáslánc-menedzsment Kutató Központ, GTK ELM, 2021.
Kuráth G., Kovács B., Szabó-Bálint B. & Poór J. (2024), „A vezetői kompetenciák fontosságának változása a pandémia hatására. Egy magyar felmérés eredményei”, Marketing és Menedzsment, 58(2), 29–40. DOI: 10.15170/ MM.2024.58.02.03
Kuráth G. & Németh Zs. (2023), „A jó vezető egyben pedagógus is? Az empátia és a vezetőfejlesztés”, in: Szűcs K., Csapó J., Jakopánecz E. (eds.), Empatikus marketing interdiszciplináris közelítésben: Tanulmánykötet Törőcsik Mária Professzor Asszony köszöntésére, Pécs, Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar (PTE KTK), 137–140. DOI: 10.15170/EMIM-KTK-2023-28
Kvale, S. (2007), Doing Interviews, London, Sage Publications, 2007.
Lipták K. (2019), „A v4 országok régióinak vizsgálata munkaerő-piaci szempontból”, TAYLOR, 10(3), 25–33. https://ojs.bibl.u-szeged.hu/index. php/taylor/article/view/32035 [letöltés ideje: 2026.01.11.]
Lucas, R. E. (1988), “On the Mechanics of Economic Development”, Journal of Monetary Economics, 22(1), 3–42.
Mármarosi A. (2020), „A vezetés sötét oldala (hübrisztikus vezetés)”, Vezetéstudomány – Budapest Management Review, 51(3), 30–42. DOI: 10.14267/VEZTUD.2020.03.03
Mató-Juhász A. (2023), „Workplace wellbeing, avagy a modern kori munkahely”, Recreation, 11(4), 36–38. DOI:10.21486/recrea¬tion.2021.11.4.7
Mintzberg, H. (1973), The Nature of Managerial Work, New York, Harper & Row, 1973.
Morrison, E. W. (2011), “Employee voice behavior: Integration and directions for future research”, Academy of Management Annals, 5(1), 373–412. https://doi.org/10.5465/19416520.2011.574506
Porter, M. E. (1990), The Competitive Advantage of Nations, New York, Free Press, 1990.
Senge, P. M. (1998), Az 5. alapelv: A tanuló szer¬vezet kialakításának elmélete és gyakorlata, Budapest, HVG, 1998.
Szamosi É. & Csillag S. (2024), „Vékony jég van az etikus szabályok és a segíteni akarás között...: Magyar vezetők véleménye az etikus vezetésről”, Új Munkaügyi Szemle, 5(3), 11–20. DOI: 10.58269/umsz.2024.3.2
Szászvári K., Csillag S., Csizmadia P. & Bácsi K. (2022), „Tanulni és tanulni hagyni? Munkahelyi tanulás és tanulási környezet tudásintenzív középvállalatokban”, Vezetéstudomány – Budapest Management Review, 53(2), 41–54. DOI: 10.14267/VEZTUD.2022.02.04
Wang, Q., Hou, H. & Li, Z. (2022), “Participative leadership: A literature review and prospects for future research”, Frontiers in Psychology, 13, 924357. https://doi.org/10.3389/ fpsyg.2022.924357
Downloads
Published
How to Cite
Issue
Section
License
Copyright (c) 2026 The Hungarian Journal of Marketing and Management
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NoDerivatives 4.0 International License.
